Представим: Евгений, ранее оператор службы поддержки, становится тимлидом или менеджером саппорта. Новый начальник Жени видит в нём большой потенциал, потому что Женя был очень ответственным специалистом.

Через пару недель Евгений обнаруживает, что его подчинённые работают не так хорошо, быстро и ответственно, как на их месте работал он сам. Задачи выполняются как-то не так. Возможно, Евгению делают замечание, а он даже не виноват — ну а как ему заставить людей хорошо работать, если они не хотят, он что, воспитатель? Чтобы качество задач соответствовало представлениям Жени, Женя работает за других людей, потому что главное — чтобы работа была хорошо выполнена. Он же ответственный!

Евгения разрывает. Его прямые обязанности — задачи высокого уровня: планирование работы поддержки, оценка задач, распределение ресурса, выстраивание коммуникации со смежниками, создание новых процессов. С другой стороны, чтобы поддержка не развалилась, Евгений должен быть в курсе деталей всех задач, с которыми соприкасается. Женя очень трудолюбив. Его голова распухает.

Баланс между высокими ожиданиями и реальностью разрушает Евгения изнутри. Ему кажется, что работу отдела поддержки никто не ценит, поэтому он собирается здесь всё наладить. Евгений теряет здоровый сон, общается в основном с коллегами и не умеет отдыхать. Из-за недосыпа и стресса Женя: плачет на работе/срывается на коллег/люто тупит и не может собраться/ненавидит свою работу, но не увольняется (подчеркнуть нужное).

Как большинство ответственных молодых руководителей, Евгений бросился затыкать дыры в рабочих процессах своей энергией пальцем. Пальцы быстро закончились, и затыкать пришлось собой. Приближается катастрофа. Начальство Евгениев зачастую не замечает нарастающего кризиса, потому что Женя, в общем-то, всё успевает. Сами Евгении винят себя во всех неудачах, иногда задумываясь об увольнении, и тихо выгорают.

Евгений умер от обезвоживания, пока ждал, когда его сотрудники начнут работать, как надо. Труп Евгения ещё неделю получал сообщения «Почему на тикеты на отвечаете?».

Ну ладно, не умер, но мне нужна была эффектная концовка этой части рассказала. Давайте разберёмся, где был не прав Евгений.

Сориентируйте себя в пространстве

Когда Евгений был простым специалисом, он думал, что его руководитель находится где-то далеко-далеко от него. А на самом деле он стоял всего лишь на следующей ступени. Это выглядит так:

Пока вы саппорт, ваша главная задача — хорошо и вовремя отвечать на тикеты. Когда вы переходите на позицию менеджера, ситуация меняется. У вас появляется много людей, на которых ваша работа влияет, а также тех, кто от вас что-то ждёт, и тех, кто от вас зависит.

Ваша голова ещё думает по-старому, и вам обязательно захочется и дальше делать хорошо то, что вы уже умеете — писать вежливые письма, быстро отвечать в чатах и демонстрировать мастерское владение инструментами поддержки. Старое отпускать страшно, потому что это раньше работало. Всё было понятно. Но, на минуточку, это были саппортские, а не менеджерские задачи. Из них только 10% составляли коммуникационные: договориться о своём отпуске, найти себе подмену или что-то объяснить младшим коллегам.

Маленький руководитель — это своего рода антенна. Он должен информировать очевидных и даже неочевидных людей о своей работе и работе своего отдела. Как только вы становитесь на позицию менеджера, вы на одну ступеньку ближе к бизнесу. Вы начинаете думать не только о том, как отбиться от пользователя, но и о том, как поддержка встроена в компанию, сколько она стоит и сколько приносит. Теперь за вашими действиями стоят действия других людей, например, продажников, которым пользователи будут писать, что они не дозвонились в поддержку с первого раза. И все эти люди должны понимать, чем занимается ваша команда и какие у неё есть проблемы.

Важно сообщать про задачи, про функционал, про ресурсы, про бюджеты, про важность вашей работы, про ценность ваших сотрудников и так далее. Оповещать не только лиц, принимающих решения, но и многих других.

Не начинайте работу с разбора полётов

Вы не раз становились свидетелем мировой несправедливости. Саппорт — это самое ноющее место в компании, потому что зарплаты здесь самые маленькие, а отвечают они за ошибки всех. Если ошиблись маркетологи, первыми об этом узнают саппорты, потому что им напишут пользователи. Если разработчики наделали багов, по телефону наорут на саппорт. Если с дизайном проблемы, угадайте, кто узнает об этом первым.

Вы обязательно захотите прервать порочный круг, в котором никто не ценит поддержку, но не начитайте долгий путь с конфликтов со смежными отделами. Идите по пути демонстрации пользы поддержки с разных сторон, это путь к победе.

Для начала попробуйте перенести пользу от клиентского сервиса в продуктовые метрики, о которых мы говорили в прошлом пункте. Не убедило? Не сдавайтесь, показывайте пользу от отдела с разных сторон. Продажа того, какие крутые дела вы делаете — нормальная часть почти любой работы. Говорите о том, почему поддержка очень полезна бизнесу. Если не поверят в метрики — может быть, поверят в понты? Покажите, что вы сделали клиентский путь, как в Эпл.

Самый простой вариант: спросите менеджеров, оценивающих работу поддержки, как поддержка могла бы помочь. У них точно есть какие-то проблемы — с процентом возвратов, с падающим средним чеком, с другой бизнесовой штукой, — и они будут рады, если вы включитесь в их решение.

Но есть нюанс: ни один из этих стилей не прокачивает людей сам по себе. Поэтому часто добавляют шестой — развивающий (или наставнический). Его суть: «Попробуй сам!». Сравним два подхода:

Нужно ли это заучивать? Нет. Если не нравятся стили управления по Гоулману, посмотрите на модель ситуационного лидерства или принцип Лайкерта (тысячи их). Главное, что нужно понять:

Вы только что перестали быть исполнителем, начинаете быть руководителем и не станете Илоном Маском за неделю. Страх и даже паника — это нормально, когда вы находите себя в новой должности, а ещё кажется, что все вокруг умнее вас и уже всё умеют. У вас обязательно всё получится, но со временем.