Как живёт и работает команда поддержки Фоксофорда
Поговорили с ребятами из Фоксфорда о том, как у них всё устроено, как проходят рабочие дни и почему поддерживать образовательные продукты — это сложно, за что хвалят сотрудников и за что ругают.
И как всегда: о выгорании, повышениях и советах себе в прошлое.
И как всегда: о выгорании, повышениях и советах себе в прошлое.
- Настя АльшабахРуководит поддержкой в Фоксфорде
- Юля БессмертнаяВедёт «Вторую линию» и поддерживает поддержку
Как устроена поддержка
Поддержка состоит из двух линий. Первая линия — клиентская, вторая линия — техническая.
Клиентский саппорт делится на бизнес-юниты, они равны продуктам: домашняя школа, продукты репетиторского направления, продукты курсового направления. Это три столпа, на которых держится поддержка.
Есть ещё три группы, без которых мы не представляем работу: мы их называем сервис, координация и вторая линия. Первые отвечают за удержания клиентов, вторые — за помощь ученикам и родителям домашней школы в прикреплении и аттестации, а последние знают все о работе платформы — совместно с командой разработки чинят поломавшееся и успешно учат клиентов отличать баг от фичи.
— Какие есть роли внутри поддержки, кроме «отвечать на тикеты»?
Есть контроль качества, целый отдел, но не в нашем департаменте и принадлежит коммерческому центру. Ребята проверяют отдел продаж и поддержку тоже. Мы выступаем заказчиками: обсуждаем критерии проверок качества, что нужно актуализировать, апелляции всякие прогоняем и все такое.
За базы знаний и прочую инфраструктуру именно внутри моей команды отвечаю я, старшие спецы и тимлиды. В каждой группе поддержки по тимлиду. На второй линии нет выделенного тимлида, потому что команда маленькая, там всего шесть человек.
— Что в работе саппорта у вас выглядит не так, как обычно думают люди снаружи?
Специфика продукта накладывает отпечаток. У нас настолько сложный комплексный-космолетный продукт, что даже я на уровне руководителя не знаю его полностью. Я здесь полгода, а чтобы полностью вкурить, понадобилось бы полтора. Боюсь, тот уровень знаний, который есть у ребят на линии, мне не станет доступен никогда.
Я эту цель не очень преследую, но я очень долго, упорно и муторно работала в поддержке еды, и тогда мне казалось, что у нас всё очень сложно, клиенты — негативщики, но я очень сильно ошиблась. Поддержка еды — это, по сути, пять основных тематик. Потерялся курьер — найдите мне курьера, профокапилось что-то с едой — поменяйте мне еду, какой у вас КБЖУ и калории… Никакой тикет тут больше не придумать, даже если захочешь, а здесь история совсем другая.
Во-первых, это очень высокая степень ответственности. Мы общаемся с родителями и с учениками, поэтому много вопросов и сложностей: как адаптировать свой подход, ToV и формулировки и к вопросу родителя, и к ребёнку, которому только что телефон подарили и сказали: «Вот, пиши в поддержку, они тебе помогут с обучением».
Вторая проблема — то, что все продукты очень комплексные и много серых зон, очень много всего надо держать в голове. Когда «я не понял, как в личный кабинет войти», всё понятно, но по вопросу с прикреплениями к нашей школе, к нашему ЧОУ или к школе партнера — много законодательных нюансов и юридических рисков. Если ты новичок, клиента можно потерять одной неловкой консультацией.
Я была в шоке от того, насколько у нас все продукты сложные, насколько там много всяких подковырок и насколько быстро и часто меняется и актуализируется наша база знаний для линейных спецов.
— Как выглядит обычный (не идеальный) рабочий день специалиста поддержки?
Ты открываешь наш хеллдеск (у нас собственное решение, мы отказались от юздеска и прочих штук), ставишь статус «онлайн» и ждёшь, пока на тебя распределятся тикеты автоматически. У нас автоматическое распределение, чтобы всем всё было поровну, по справедливости. На тебя назначаются тикеты, и ты в порядке их пребывания начинаешь обрабатывать.
Есть доступ к бесконечной постоянно обновляющейся базе знаний. Есть опция «Позвонить другу»: когда ты работаешь, на связи всегда старший и тимлид. Если работаешь в голосе, то кроме письменных обращений принимаешь звонки, а потом идёшь на обед, кушаешь, куришь, возвращаешься и снова тикеты. У нас смены по двенадцать часов плюс обед.
Поддержка состоит из двух линий. Первая линия — клиентская, вторая линия — техническая.
Клиентский саппорт делится на бизнес-юниты, они равны продуктам: домашняя школа, продукты репетиторского направления, продукты курсового направления. Это три столпа, на которых держится поддержка.
Есть ещё три группы, без которых мы не представляем работу: мы их называем сервис, координация и вторая линия. Первые отвечают за удержания клиентов, вторые — за помощь ученикам и родителям домашней школы в прикреплении и аттестации, а последние знают все о работе платформы — совместно с командой разработки чинят поломавшееся и успешно учат клиентов отличать баг от фичи.
— Какие есть роли внутри поддержки, кроме «отвечать на тикеты»?
Есть контроль качества, целый отдел, но не в нашем департаменте и принадлежит коммерческому центру. Ребята проверяют отдел продаж и поддержку тоже. Мы выступаем заказчиками: обсуждаем критерии проверок качества, что нужно актуализировать, апелляции всякие прогоняем и все такое.
За базы знаний и прочую инфраструктуру именно внутри моей команды отвечаю я, старшие спецы и тимлиды. В каждой группе поддержки по тимлиду. На второй линии нет выделенного тимлида, потому что команда маленькая, там всего шесть человек.
— Что в работе саппорта у вас выглядит не так, как обычно думают люди снаружи?
Специфика продукта накладывает отпечаток. У нас настолько сложный комплексный-космолетный продукт, что даже я на уровне руководителя не знаю его полностью. Я здесь полгода, а чтобы полностью вкурить, понадобилось бы полтора. Боюсь, тот уровень знаний, который есть у ребят на линии, мне не станет доступен никогда.
Я эту цель не очень преследую, но я очень долго, упорно и муторно работала в поддержке еды, и тогда мне казалось, что у нас всё очень сложно, клиенты — негативщики, но я очень сильно ошиблась. Поддержка еды — это, по сути, пять основных тематик. Потерялся курьер — найдите мне курьера, профокапилось что-то с едой — поменяйте мне еду, какой у вас КБЖУ и калории… Никакой тикет тут больше не придумать, даже если захочешь, а здесь история совсем другая.
Во-первых, это очень высокая степень ответственности. Мы общаемся с родителями и с учениками, поэтому много вопросов и сложностей: как адаптировать свой подход, ToV и формулировки и к вопросу родителя, и к ребёнку, которому только что телефон подарили и сказали: «Вот, пиши в поддержку, они тебе помогут с обучением».
Вторая проблема — то, что все продукты очень комплексные и много серых зон, очень много всего надо держать в голове. Когда «я не понял, как в личный кабинет войти», всё понятно, но по вопросу с прикреплениями к нашей школе, к нашему ЧОУ или к школе партнера — много законодательных нюансов и юридических рисков. Если ты новичок, клиента можно потерять одной неловкой консультацией.
Я была в шоке от того, насколько у нас все продукты сложные, насколько там много всяких подковырок и насколько быстро и часто меняется и актуализируется наша база знаний для линейных спецов.
— Как выглядит обычный (не идеальный) рабочий день специалиста поддержки?
Ты открываешь наш хеллдеск (у нас собственное решение, мы отказались от юздеска и прочих штук), ставишь статус «онлайн» и ждёшь, пока на тебя распределятся тикеты автоматически. У нас автоматическое распределение, чтобы всем всё было поровну, по справедливости. На тебя назначаются тикеты, и ты в порядке их пребывания начинаешь обрабатывать.
Есть доступ к бесконечной постоянно обновляющейся базе знаний. Есть опция «Позвонить другу»: когда ты работаешь, на связи всегда старший и тимлид. Если работаешь в голосе, то кроме письменных обращений принимаешь звонки, а потом идёшь на обед, кушаешь, куришь, возвращаешься и снова тикеты. У нас смены по двенадцать часов плюс обед.
Как проходит твой рабочий день?
— А пописать и пукнуть отойти нельзя, только на обеде?
У нас не настолько авторитарное управление. Я слышала, что кое-где саппорты в туалет уходят по таймеру, им дается 10 минут на пописать, не успел — объяснительная. Это бред и сумасшествие. У нас такого нет.
Вся компания, не только саппорт, придерживается принципа remote first, мы все работаем на удаленке, вплоть до топов. Поэтому мы чисто физически никогда не сможем отследить, когда саппорт пошел писать, пукать и курить. Если надо после какого-нибудь кринжового негативного клиента, ради бога, иди. Но при этом ты должен понимать: если на тебе висит автоматическое распределение и уже кинуло пять тикетов, а ты уходишь курить, то нужно считать, укладываешься ли ты вместе с перекуром, чтобы вернуться и эти тикеты отработать, пока тикает таймер SLA. Либо же дожидаешься, пока все тикеты закроются, и говоришь своему старшему, что нужен перерыв, он ставит тебя на паузу, и тикеты не приходят.
У нас не настолько авторитарное управление. Я слышала, что кое-где саппорты в туалет уходят по таймеру, им дается 10 минут на пописать, не успел — объяснительная. Это бред и сумасшествие. У нас такого нет.
Вся компания, не только саппорт, придерживается принципа remote first, мы все работаем на удаленке, вплоть до топов. Поэтому мы чисто физически никогда не сможем отследить, когда саппорт пошел писать, пукать и курить. Если надо после какого-нибудь кринжового негативного клиента, ради бога, иди. Но при этом ты должен понимать: если на тебе висит автоматическое распределение и уже кинуло пять тикетов, а ты уходишь курить, то нужно считать, укладываешься ли ты вместе с перекуром, чтобы вернуться и эти тикеты отработать, пока тикает таймер SLA. Либо же дожидаешься, пока все тикеты закроются, и говоришь своему старшему, что нужен перерыв, он ставит тебя на паузу, и тикеты не приходят.
За что хвалят и ругают
— Какие навыки важнее: эмпатия, скорость, знание продукта, умение отстаивать границы?
Точно знание продукта, эмпатия и скорость. Скорость на последнем месте, потому что это наживное. Когда ты только осознаёшь объем работы, комплексность продукта, учишься быстро ориентироваться по разным докам — скорости не будет. Но важно быстро схватывать и быстро погружаться в контекст, потому что мы не будем в течение полугода решать тикеты с наставником. Самостоятельность суперобязательна не только в Фоксфорде, а вообще везде, нужно уметь не растеряться на сложных кейсах, а искать ответы, не складывать лапки.
Если ты тормоз, то будет сложно. Я не ставлю крест на тормозах, но нужно здраво оценить себя и формат работы. В Фоксфорде будет объективно сложно.
— За что чаще всего хвалите сотрудников?
Можем похвалить за нестандартное решение, за адекватный выход из рамок регламента.
Например, пишет мама ученика: её ребенок не может сдать итоговое собеседование, потому что проживает в Испании, прикреплен там к нашей школе-партнёру (это некая функция, которая проводит бюрократические штуки, выдает документы, аттестационные листы). Вопрос в том, что партнёр не назначает итоговое собеседование. Мы тоже не назначаем, поэтому ребенок рискует остаться неаттестованным. Если школа-партнер не выходит на контакт и не выдает даты сдачи аттестации, всё, что может сказать линейный саппорт: ну, ждите, мы вам сочувствуем, будем ждать вместе с вами, все, что в наших силах, постараемся сделать. Это стандартный вариант.
Нестандартный вариант — это если чувак с линии возьмёт быка за рога и пойдёт к менеджерам, которые занимаются общением со школами-партнерами, покажет тикет, всю фактуру из этого кейса, разложит структурно, чтобы не пришлось задавать лишних вопросов. И эскалирует не просто тимлиду: «Помогите, я не знаю, что тут делать», а сам разберётся, что делать дальше с этим клиентом. Получит от бизнеса какую-то более предметную инфу и передаст ее клиенту. Если сделать это, не привлекая старшего специалиста или тимлида, это потрясающе.
Тимлиды настолько душки, что хвалят ребят за всё: от супер-оперативной обработки накопившегося к обеду беклога до новых идей старших спецов по управлению командой.
Я никогда не поддержу решение контроля качества снизить балл за тикет, если он отошёл от регламента. Контроль качества может так поступить, потому что КК любят регламенты. Я тоже их люблю.
— Какие навыки важнее: эмпатия, скорость, знание продукта, умение отстаивать границы?
Точно знание продукта, эмпатия и скорость. Скорость на последнем месте, потому что это наживное. Когда ты только осознаёшь объем работы, комплексность продукта, учишься быстро ориентироваться по разным докам — скорости не будет. Но важно быстро схватывать и быстро погружаться в контекст, потому что мы не будем в течение полугода решать тикеты с наставником. Самостоятельность суперобязательна не только в Фоксфорде, а вообще везде, нужно уметь не растеряться на сложных кейсах, а искать ответы, не складывать лапки.
Если ты тормоз, то будет сложно. Я не ставлю крест на тормозах, но нужно здраво оценить себя и формат работы. В Фоксфорде будет объективно сложно.
— За что чаще всего хвалите сотрудников?
Можем похвалить за нестандартное решение, за адекватный выход из рамок регламента.
Например, пишет мама ученика: её ребенок не может сдать итоговое собеседование, потому что проживает в Испании, прикреплен там к нашей школе-партнёру (это некая функция, которая проводит бюрократические штуки, выдает документы, аттестационные листы). Вопрос в том, что партнёр не назначает итоговое собеседование. Мы тоже не назначаем, поэтому ребенок рискует остаться неаттестованным. Если школа-партнер не выходит на контакт и не выдает даты сдачи аттестации, всё, что может сказать линейный саппорт: ну, ждите, мы вам сочувствуем, будем ждать вместе с вами, все, что в наших силах, постараемся сделать. Это стандартный вариант.
Нестандартный вариант — это если чувак с линии возьмёт быка за рога и пойдёт к менеджерам, которые занимаются общением со школами-партнерами, покажет тикет, всю фактуру из этого кейса, разложит структурно, чтобы не пришлось задавать лишних вопросов. И эскалирует не просто тимлиду: «Помогите, я не знаю, что тут делать», а сам разберётся, что делать дальше с этим клиентом. Получит от бизнеса какую-то более предметную инфу и передаст ее клиенту. Если сделать это, не привлекая старшего специалиста или тимлида, это потрясающе.
Тимлиды настолько душки, что хвалят ребят за всё: от супер-оперативной обработки накопившегося к обеду беклога до новых идей старших спецов по управлению командой.
Я никогда не поддержу решение контроля качества снизить балл за тикет, если он отошёл от регламента. Контроль качества может так поступить, потому что КК любят регламенты. Я тоже их люблю.
Тимлид говорит, что проверки — это для роста, а вы смотрите на сниженный рейтинг и опять видите придирки. Разберёмся, как это работает.
Но если в итоге мы клиенту действительно помогли, сделали больше, чем могли, где-то даже превысили свои полномочия, и клиент остался счастлив — мне, честно, всё равно, что там было в чек-листе. Если проблема клиента решилась нестандартным способом, я перед таким саппортом преклоняюсь.
— А за что — наоборот, даёте жёсткую обратную связь?
Для меня есть несколько триггеров: игнорирование проговорённых правил, ошибки в чувствительной зоне, нарушение принципов коммуникации, хамство, накопленная история косяков.
У нас недавно был такой кейс: за последние полтора месяца в компании сильно поменялись правила в одной очень чувствительной зоне, и мы полноценно подготовились в поддержке — проводили встречи, подписывали документы, разговаривали с группами саппортов и лично с ребятами, давали возможность задавать вопросы. То есть мы правда постарались сделать так, чтобы человек не мог потом сказать: «А я не понял, мне не объяснили».
И вот после всего этого сотрудник всё равно делает ошибку ровно в этой зоне. Причём сам не понимает, что произошло.
Это уже серьёзно, потому что «я не знал» тут не работает. Тебе объясняли много раз, ты либо не слушал, либо не проверил себя там, где надо было остановиться и проверить. Плюс такие вещи редко возникают на пустом месте: обычно к этому моменту у человека уже есть накопленный фон ошибок, и на это нельзя закрывать глаза.
Отдельный триггер — хамство. Если человек переходит на личности, грубит клиентам, коллегам или смежным командам, я на это реагирую очень жёстко.
— А за что — наоборот, даёте жёсткую обратную связь?
Для меня есть несколько триггеров: игнорирование проговорённых правил, ошибки в чувствительной зоне, нарушение принципов коммуникации, хамство, накопленная история косяков.
У нас недавно был такой кейс: за последние полтора месяца в компании сильно поменялись правила в одной очень чувствительной зоне, и мы полноценно подготовились в поддержке — проводили встречи, подписывали документы, разговаривали с группами саппортов и лично с ребятами, давали возможность задавать вопросы. То есть мы правда постарались сделать так, чтобы человек не мог потом сказать: «А я не понял, мне не объяснили».
И вот после всего этого сотрудник всё равно делает ошибку ровно в этой зоне. Причём сам не понимает, что произошло.
Это уже серьёзно, потому что «я не знал» тут не работает. Тебе объясняли много раз, ты либо не слушал, либо не проверил себя там, где надо было остановиться и проверить. Плюс такие вещи редко возникают на пустом месте: обычно к этому моменту у человека уже есть накопленный фон ошибок, и на это нельзя закрывать глаза.
Отдельный триггер — хамство. Если человек переходит на личности, грубит клиентам, коллегам или смежным командам, я на это реагирую очень жёстко.
Карьера
— Какие реальные пути роста есть у линейного саппорта у вас?
Вертикальный рост есть, но у нас он встречается реже, чем горизонтальный.
Классическая лестница понятная: линейный специалист, старший специалист, тимлид. Но у нас тимлиды часто долго остаются на своих ролях, многие работают по 5−6 лет, потому что они правда офигенные, отлично закрывают свои зоны и не особо стремятся куда-то уходить. Поэтому вертикальные места появляются не так часто.
Зато горизонтальный рост у саппорта у нас очень живой! Я сейчас даже не вспомню все кейсы, столько их было. Линейные специалисты переходили в продажи, в ассистенты, в бэк-офис и техподдержку. В клиентской вертикали тоже есть куда двигаться: персональное сопровождение, групповое сопровождение, корпоративные ассистенты.
— Какие реальные пути роста есть у линейного саппорта у вас?
Вертикальный рост есть, но у нас он встречается реже, чем горизонтальный.
Классическая лестница понятная: линейный специалист, старший специалист, тимлид. Но у нас тимлиды часто долго остаются на своих ролях, многие работают по 5−6 лет, потому что они правда офигенные, отлично закрывают свои зоны и не особо стремятся куда-то уходить. Поэтому вертикальные места появляются не так часто.
Зато горизонтальный рост у саппорта у нас очень живой! Я сейчас даже не вспомню все кейсы, столько их было. Линейные специалисты переходили в продажи, в ассистенты, в бэк-офис и техподдержку. В клиентской вертикали тоже есть куда двигаться: персональное сопровождение, групповое сопровождение, корпоративные ассистенты.
Если у России, как известно, три пути, то у специалиста поддержки — намного больше.
Если ты хочешь развиваться в аналитике, обладаешь нужным образованием или сильными навыками, а в саппорте оказался волей судеб, можно откликнуться на внутреннюю вакансию.
Для вертикального роста и смены ролей есть ещё классная штука — школа менеджера. В неё может попасть любой сотрудник, которого туда промоутирует руководитель. Например, человек на ревью или на 1−1 говорит, что хочет развивать управленческие компетенции, в будущем стать старшим специалистом или тимлидом, тогда его можно вписать в следующий поток.
Дальше с ним работают ребята из обучения и развития. Они занимаются развитием компетенций в целом: делают продуктовые курсы по нашей линейке, курсы по хардам и софтам, всё это завязано на модель компетенций компании.
После школы формируется кадровый резерв. Любой руководитель может открыть его и посмотреть: о, нифига себе, вот крутой чувак из поддержки, прошёл школу менеджера, показал результаты, защитил проект, а у меня как раз подходящая роль открыта! Например, старшего специалиста, тимлида или РОПа. Закину-ка я ему тестовое, пособеседую.
Я тоже иногда не хочу открывать рынок и сталкиваться с бесконечным полугодичным подбором извне. Если есть такая классная возможность изнутри кого-то подобрать, я ей воспользуюсь.
Хороший кейс с действующим тимлидом: она выросла из линейного специалиста в старшего, а потом стала руководителем. Причём начинала она в одной группе, в курсах, а руководящую роль получила уже в другой — в репетиторах.
Для вертикального роста и смены ролей есть ещё классная штука — школа менеджера. В неё может попасть любой сотрудник, которого туда промоутирует руководитель. Например, человек на ревью или на 1−1 говорит, что хочет развивать управленческие компетенции, в будущем стать старшим специалистом или тимлидом, тогда его можно вписать в следующий поток.
Дальше с ним работают ребята из обучения и развития. Они занимаются развитием компетенций в целом: делают продуктовые курсы по нашей линейке, курсы по хардам и софтам, всё это завязано на модель компетенций компании.
После школы формируется кадровый резерв. Любой руководитель может открыть его и посмотреть: о, нифига себе, вот крутой чувак из поддержки, прошёл школу менеджера, показал результаты, защитил проект, а у меня как раз подходящая роль открыта! Например, старшего специалиста, тимлида или РОПа. Закину-ка я ему тестовое, пособеседую.
Я тоже иногда не хочу открывать рынок и сталкиваться с бесконечным полугодичным подбором извне. Если есть такая классная возможность изнутри кого-то подобрать, я ей воспользуюсь.
Хороший кейс с действующим тимлидом: она выросла из линейного специалиста в старшего, а потом стала руководителем. Причём начинала она в одной группе, в курсах, а руководящую роль получила уже в другой — в репетиторах.
Карьерные истории
— Что нужно, если хочешь вырасти в поддержке, «просто хорошо работать»?
Проявлять инициативу.
Для роста не нужно проходить какие-то внешние курсы или собирать отдельное портфолио, но быть на хорошем счету у руководителя — это больше, чем просто выполнять KPI.
Есть ребята, которые несколько лет сидят на роли линейного специалиста, закрывают все показатели, получают максимальный бонус, клиенты ставят им хорошие оценки. Они могут думать, что по дефолту, за выслугу лет, к ним должен прийти руководитель, выбрать их из десятков коллег и сказать: «Слушай, Вася, офигенно ты работаешь уже шестой год, давай-ка мы тебя выдвинем в старшие спецы». Но такое вряд ли случится, если мы ни разу не видели Васю в функционале старшего специалиста.
Он не помогал тимлиду, не брал на себя дополнительные задачи, не проявлялся в командных историях. Например, тимлид приходит к команде и говорит: «Ребята, мне нужно делегировать вот такую штуку. Соберите, пожалуйста, табличку с фидбеком за такой-то период, мне нужно отдать её бизнесу». И человек либо игнорирует эту задачу, либо не очень понимает, что с ней делать дальше.
Со смежниками такая же история. У нас линейные саппорты, старшие специалисты и тимлиды могут на равных общаться с кем угодно внутри компании. Если линейный специалист хочет себя проявить, ему нужно ходить к людям, интересоваться, показывать себя, разбираться, как устроены процессы вокруг.
Например, он хочет потом перейти в аналитику. Тогда логично хотя бы интересоваться тем, как его тимлид взаимодействует с аналитиками: какие дашборды мы придумываем, зачем они нужны, что мы ими оптимизируем, какую брешь в операционке закрываем, когда просим отчёт или витрину. Кто вообще работает в аналитике, как там устроена команда, кто занимается клиентским сервисом.
Хотя бы на базовом уровне человек должен понимать этот язык. Иначе получается странно: «У меня есть аналитическое образование, ещё у меня офигенная эффективность по работе с клиентами за последние пять лет. Какого фига ты меня никуда не промоутируешь?», — так я вообще не знал, что ты куда-то хочешь! Ты никак это не проявлялся все эти пять лет.
Любая инициатива будет заметна. Тимлид увидит, что у человека есть амбиции, что он хочет куда-то двигаться, и при удобном случае действительно подтолкнёт его в эту сторону.
У нас нет истории, где руководитель держится до последнего за линейного специалиста и говорит: «Нет, пожалуйста, не уходи, без тебя тут всё загнётся». Да, сильные саппорты на вес золота. Но тимлид всегда заинтересован в развитии своего сотрудника — горизонтальном, вертикальном, любом.
— Бывает ли, что на руководящую позицию берут человека со стороны?
Если речь про моих руководителей, то все выросли изнутри. Никто снаружи не пришел.
Проявлять инициативу.
Для роста не нужно проходить какие-то внешние курсы или собирать отдельное портфолио, но быть на хорошем счету у руководителя — это больше, чем просто выполнять KPI.
Есть ребята, которые несколько лет сидят на роли линейного специалиста, закрывают все показатели, получают максимальный бонус, клиенты ставят им хорошие оценки. Они могут думать, что по дефолту, за выслугу лет, к ним должен прийти руководитель, выбрать их из десятков коллег и сказать: «Слушай, Вася, офигенно ты работаешь уже шестой год, давай-ка мы тебя выдвинем в старшие спецы». Но такое вряд ли случится, если мы ни разу не видели Васю в функционале старшего специалиста.
Он не помогал тимлиду, не брал на себя дополнительные задачи, не проявлялся в командных историях. Например, тимлид приходит к команде и говорит: «Ребята, мне нужно делегировать вот такую штуку. Соберите, пожалуйста, табличку с фидбеком за такой-то период, мне нужно отдать её бизнесу». И человек либо игнорирует эту задачу, либо не очень понимает, что с ней делать дальше.
Со смежниками такая же история. У нас линейные саппорты, старшие специалисты и тимлиды могут на равных общаться с кем угодно внутри компании. Если линейный специалист хочет себя проявить, ему нужно ходить к людям, интересоваться, показывать себя, разбираться, как устроены процессы вокруг.
Например, он хочет потом перейти в аналитику. Тогда логично хотя бы интересоваться тем, как его тимлид взаимодействует с аналитиками: какие дашборды мы придумываем, зачем они нужны, что мы ими оптимизируем, какую брешь в операционке закрываем, когда просим отчёт или витрину. Кто вообще работает в аналитике, как там устроена команда, кто занимается клиентским сервисом.
Хотя бы на базовом уровне человек должен понимать этот язык. Иначе получается странно: «У меня есть аналитическое образование, ещё у меня офигенная эффективность по работе с клиентами за последние пять лет. Какого фига ты меня никуда не промоутируешь?», — так я вообще не знал, что ты куда-то хочешь! Ты никак это не проявлялся все эти пять лет.
Любая инициатива будет заметна. Тимлид увидит, что у человека есть амбиции, что он хочет куда-то двигаться, и при удобном случае действительно подтолкнёт его в эту сторону.
У нас нет истории, где руководитель держится до последнего за линейного специалиста и говорит: «Нет, пожалуйста, не уходи, без тебя тут всё загнётся». Да, сильные саппорты на вес золота. Но тимлид всегда заинтересован в развитии своего сотрудника — горизонтальном, вертикальном, любом.
— Бывает ли, что на руководящую позицию берут человека со стороны?
Если речь про моих руководителей, то все выросли изнутри. Никто снаружи не пришел.
Евгений стал руководителем в саппорте и умер от обезвоживания, пока ждал, когда его сотрудники начнут работать, как надо. Труп Евгения ещё неделю получал сообщения «Почему на тикеты на отвечаете?»
Выгорание и эмоции
— Насколько эмоционально тяжёлая работа в поддержке у вас?
Кейсов про «разрушенную жизнь» я не встречала у нас. Я слышала истории из других продуктов, где поддержка сталкивалась с совсем критическими ситуациями: кредиты, коллекторы, люди в состоянии паники. И, честно, я не очень понимаю, что специалисту делать в такой момент. Я бы, наверное, уволилась в тот же день.
В доставке еды был другой тип негатива. Там нас проклинали всеми словами, часть которых я даже при своём широком вокабуляре не знала. Но этот негатив был понятен: мы работали с голодными людьми, а голодные люди — злые. Им не привезли еду, они сорвались. Неприятно, но объяснимо.
У нас негатив другой природы. Здесь ты работаешь с родителем, который очень болеет за своего ребёнка и за свои деньги. Это совсем другие ставки. Степень тревоги родителя растёт пропорционально тому, насколько он не понимает, что происходит с его деньгами, документами, расписанием или обучением ребёнка.
Плюс есть ожидания перед самим ребёнком. Родитель пообещал ему крутой курс, например, по Майнкрафту, а потом выясняется, что группа закрылась или что-то не состыковалось. И для родителя это уже не просто «услуга не оказана». Это история про то, что он может упасть лицом в грязь перед собственным ребёнком.
Есть ещё базовая история: по закону ребёнок должен учиться. Родитель выбрал альтернативный формат, вложил туда деньги, надежды и ответственность перед ребёнком. Особенно если это первоклассник: у обычной школы есть понятный ритуал входа — линейка, букет, первый класс. У нас всё устроено иначе, и родителю важно, чтобы ребёнок всё равно почувствовал: с ним всё нормально, его обучение настоящее, он не выпал из мира. Родителю важно понимать, что вложенные деньги себя оправдывают.
Поэтому негатив в нашей поддержке очень разный. Он зависит от ситуации, от возраста родителя, от того, кто занимается обучением ребёнка — мама, папа, бабушка, дедушка. Для кого-то несостыковка в документах или финансовом вопросе — рабочая проблема. Для кого-то это конец света, потому что человек просто не понимает, что происходит, и от этого пугается ещё сильнее.
— С какими типами негатива чаще всего сталкиваются сотрудники?
Больше всего негатива генерируют аттестационные вопросы. И не потому, что преподаватель плохой или услуга не оправдала ожидания. Просто сам процесс сложный: прикрепления, документы, бумажки, аттестационные листы, оценки. Почему выдали вот это, почему здесь должна быть пятёрка, а затесалась четвёрка, куда теперь эти документы прикладывать, что будет дальше.
Например, клиент не понимает, куда нужно приложить документы, чтобы без проблем переехать в Америку. В таких случаях тревога очень быстро превращается в негатив.
Второй большой блок — технические истории. Не в смысле «я не нашёл кнопку в личном кабинете», а когда что-то ломается в самом процессе обучения. Например, плохо работает платформа для видеоурока или вебинара, и ребёнок не может досмотреть занятие до конца. Или в тестовом задании он отмечает правильный ответ, а система считывает его как неправильный.
Для родителя это может стать триггером для огромного скандала. Потому что он смотрит на это не как на технический сбой, а как на ситуацию, где ребёнок потерял занятие, результат или ощущение справедливости.
Дальше уже идут более точечные вопросы, например, ошибки в консультациях на старте. Если ожидания родителя не оправдываются (иногда такое бывает), весь негатив после оплаты прилетает в поддержку.
В саппорте вообще важно держать в голове: клиент приходит не только с проблемой. Очень часто он приходит испуганным.
У нас на прошлом месте была руководительница с очень сильной философией клиентского сервиса. Она передала мне один очень важный принцип — принцип помощи. Клиент, который приходит в поддержку, может говорить ужасные вещи. В доставке это было особенно заметно: человеку не привезли еду, он голодный, злой, у него много эмоций, и он начинает материться на тебя так, будто ты лично разрушил ему жизнь. Но смысл в том, что он не обязательно имеет в виду всё, что говорит. Он напуган, зол, растерян, не понимает, что ему делать дальше. А ты в этот момент — единственный человек, который может ему помочь.
Мне кажется, эту аналогию очень легко переложить на поддержку в целом.
Когда ты выгораешь, очень легко начать смотреть на клиента с позиции: «да он тупой». Надо попробовать сменить оптику и посмотреть на него как на уязвлённого, испуганного человека, почти ребёнка, которому сейчас нужна помощь.
Это не делает негатив приятным. Но помогает перестать думать о клиентах плохо и вспомнить, зачем ты вообще сидишь в саппорте.
— Насколько эмоционально тяжёлая работа в поддержке у вас?
Кейсов про «разрушенную жизнь» я не встречала у нас. Я слышала истории из других продуктов, где поддержка сталкивалась с совсем критическими ситуациями: кредиты, коллекторы, люди в состоянии паники. И, честно, я не очень понимаю, что специалисту делать в такой момент. Я бы, наверное, уволилась в тот же день.
В доставке еды был другой тип негатива. Там нас проклинали всеми словами, часть которых я даже при своём широком вокабуляре не знала. Но этот негатив был понятен: мы работали с голодными людьми, а голодные люди — злые. Им не привезли еду, они сорвались. Неприятно, но объяснимо.
У нас негатив другой природы. Здесь ты работаешь с родителем, который очень болеет за своего ребёнка и за свои деньги. Это совсем другие ставки. Степень тревоги родителя растёт пропорционально тому, насколько он не понимает, что происходит с его деньгами, документами, расписанием или обучением ребёнка.
Плюс есть ожидания перед самим ребёнком. Родитель пообещал ему крутой курс, например, по Майнкрафту, а потом выясняется, что группа закрылась или что-то не состыковалось. И для родителя это уже не просто «услуга не оказана». Это история про то, что он может упасть лицом в грязь перед собственным ребёнком.
Есть ещё базовая история: по закону ребёнок должен учиться. Родитель выбрал альтернативный формат, вложил туда деньги, надежды и ответственность перед ребёнком. Особенно если это первоклассник: у обычной школы есть понятный ритуал входа — линейка, букет, первый класс. У нас всё устроено иначе, и родителю важно, чтобы ребёнок всё равно почувствовал: с ним всё нормально, его обучение настоящее, он не выпал из мира. Родителю важно понимать, что вложенные деньги себя оправдывают.
Поэтому негатив в нашей поддержке очень разный. Он зависит от ситуации, от возраста родителя, от того, кто занимается обучением ребёнка — мама, папа, бабушка, дедушка. Для кого-то несостыковка в документах или финансовом вопросе — рабочая проблема. Для кого-то это конец света, потому что человек просто не понимает, что происходит, и от этого пугается ещё сильнее.
— С какими типами негатива чаще всего сталкиваются сотрудники?
Больше всего негатива генерируют аттестационные вопросы. И не потому, что преподаватель плохой или услуга не оправдала ожидания. Просто сам процесс сложный: прикрепления, документы, бумажки, аттестационные листы, оценки. Почему выдали вот это, почему здесь должна быть пятёрка, а затесалась четвёрка, куда теперь эти документы прикладывать, что будет дальше.
Например, клиент не понимает, куда нужно приложить документы, чтобы без проблем переехать в Америку. В таких случаях тревога очень быстро превращается в негатив.
Второй большой блок — технические истории. Не в смысле «я не нашёл кнопку в личном кабинете», а когда что-то ломается в самом процессе обучения. Например, плохо работает платформа для видеоурока или вебинара, и ребёнок не может досмотреть занятие до конца. Или в тестовом задании он отмечает правильный ответ, а система считывает его как неправильный.
Для родителя это может стать триггером для огромного скандала. Потому что он смотрит на это не как на технический сбой, а как на ситуацию, где ребёнок потерял занятие, результат или ощущение справедливости.
Дальше уже идут более точечные вопросы, например, ошибки в консультациях на старте. Если ожидания родителя не оправдываются (иногда такое бывает), весь негатив после оплаты прилетает в поддержку.
В саппорте вообще важно держать в голове: клиент приходит не только с проблемой. Очень часто он приходит испуганным.
У нас на прошлом месте была руководительница с очень сильной философией клиентского сервиса. Она передала мне один очень важный принцип — принцип помощи. Клиент, который приходит в поддержку, может говорить ужасные вещи. В доставке это было особенно заметно: человеку не привезли еду, он голодный, злой, у него много эмоций, и он начинает материться на тебя так, будто ты лично разрушил ему жизнь. Но смысл в том, что он не обязательно имеет в виду всё, что говорит. Он напуган, зол, растерян, не понимает, что ему делать дальше. А ты в этот момент — единственный человек, который может ему помочь.
Мне кажется, эту аналогию очень легко переложить на поддержку в целом.
Когда ты выгораешь, очень легко начать смотреть на клиента с позиции: «да он тупой». Надо попробовать сменить оптику и посмотреть на него как на уязвлённого, испуганного человека, почти ребёнка, которому сейчас нужна помощь.
Это не делает негатив приятным. Но помогает перестать думать о клиентах плохо и вспомнить, зачем ты вообще сидишь в саппорте.
Что каждый может делать сам для себя, чтобы не выгорать в поддержке?
Советы ребят
— Что бы ты сказала человеку, который устал, но не хочет уходить из поддержки?
Я бы сначала выяснила, что конкретно его доконало, за этим могут быть очень разные вещи. И от ответа будет зависеть, что с этим делать дальше.
Если его задолбало вообще всё, но уходить он не хочет, — отправляем в отпуск. Если дней не хватает, попробуем выбить ещё. Если человек устал от какой-то конкретной задачи, с этой задачей можно попрощаться или хотя бы пересобрать её.
Если история в том, что человек устал управлять людьми, надо разбираться, почему именно сейчас произошёл надлом. Его стала страшить ответственность? Случился конфликт с конкретным подчинённым? Был какой-то глобальный факап, про который я не знала и вовремя не отработала?
Честно, у меня в инструментарии не так много способов отработать такой запрос, кроме как дать человеку качественно отдохнуть. А мои ребята не очень умеют качественно отдыхать: даже в отпуске мониторят чатики и всё такое. Это большая зона роста, с которой ещё нужно работать.
Я всегда пойду в пересмотр зоны ответственности, перераспределение задач, временное снятие нагрузки. Могу взять часть задач на себя, с меня не убудет. Если мне нужно на какое-то время полностью забрать управление командой тимлида, пока он три недели ковыряет какую-нибудь Excel-табличку и от этого приходит в себя, я на это пойду.
Моя первостепенная ценность в управлении любой командой — это люди. Если я понимаю, что у меня сейчас сильный костяк, который я ни при каких обстоятельствах не хочу потерять из-за текучки, ухода по собственному или выгорания, я лучше пожертвую своим временем, энергией и ресурсом, чтобы человеку стало легче.
Конечно, инструментарий ограничен. Зато у ребят психотерапия входит в ДМС.
— Что бы ты сказала человеку, который устал, но не хочет уходить из поддержки?
Я бы сначала выяснила, что конкретно его доконало, за этим могут быть очень разные вещи. И от ответа будет зависеть, что с этим делать дальше.
Если его задолбало вообще всё, но уходить он не хочет, — отправляем в отпуск. Если дней не хватает, попробуем выбить ещё. Если человек устал от какой-то конкретной задачи, с этой задачей можно попрощаться или хотя бы пересобрать её.
Если история в том, что человек устал управлять людьми, надо разбираться, почему именно сейчас произошёл надлом. Его стала страшить ответственность? Случился конфликт с конкретным подчинённым? Был какой-то глобальный факап, про который я не знала и вовремя не отработала?
Честно, у меня в инструментарии не так много способов отработать такой запрос, кроме как дать человеку качественно отдохнуть. А мои ребята не очень умеют качественно отдыхать: даже в отпуске мониторят чатики и всё такое. Это большая зона роста, с которой ещё нужно работать.
Я всегда пойду в пересмотр зоны ответственности, перераспределение задач, временное снятие нагрузки. Могу взять часть задач на себя, с меня не убудет. Если мне нужно на какое-то время полностью забрать управление командой тимлида, пока он три недели ковыряет какую-нибудь Excel-табличку и от этого приходит в себя, я на это пойду.
Моя первостепенная ценность в управлении любой командой — это люди. Если я понимаю, что у меня сейчас сильный костяк, который я ни при каких обстоятельствах не хочу потерять из-за текучки, ухода по собственному или выгорания, я лучше пожертвую своим временем, энергией и ресурсом, чтобы человеку стало легче.
Конечно, инструментарий ограничен. Зато у ребят психотерапия входит в ДМС.
Дай совет для начала карьеры себе в прошлое
— Как понять: пора расти дальше, увольняться или пора менять компанию?
Я бы предложила человеку представить простую ситуацию: завтра ему снова просыпаться на смену. Допустим, смена начинается в девять утра. В 8:50 он открывает ноутбук, открывает все вкладки — и что он чувствует?
Ему хочется плакать от мысли, что сейчас двенадцать часов снова заниматься тем же самым? Или в целом ему нормально, но в процессе есть что-то конкретное, что его корёжит: какой-то процесс раздражает, смежники постоянно дёргают, что-то мешает нормально делать свою работу?
Если человеку тяжело уже от самого факта, что смена сейчас начнётся, скорее всего, его правда сильно доконало. Тогда надо разбираться, это усталость от поддержки как профессии, от конкретной компании, от нагрузки или от текущей роли.
А если его раздражает что-то конкретное — процесс, задача, взаимодействие, внутренняя кривизна, — это уже можно разбирать предметно. Может быть, человеку не нужно уходить из поддержки. Может быть, ему нужно поменять зону ответственности, направление, команду или просто вырасти в другую роль.
Ещё важно понять, что помогает человеку продолжать. Помогать людям в принципе классно. Но ещё круче — делать это не в одни ворота и видеть результат своей помощи. Видеть подтверждение, что-то, что ты делаешь, действительно работает и приносит пользу. Я это всегда очень любила, особенно когда была линейным специалистом: хороший фидбек от клиента приходил быстро и очень предметно.
А если это замечал не только клиент, а ещё и руководители — люди, чей профессиональный авторитет для тебя важен, — это было офигенно. Потому что тебя увидел клиент, которому ты помог, и тебя увидели внутри команды. И в такой момент думаешь: всё, я готова ещё шестьдесят лет работать на этой позиции.
Я бы предложила человеку представить простую ситуацию: завтра ему снова просыпаться на смену. Допустим, смена начинается в девять утра. В 8:50 он открывает ноутбук, открывает все вкладки — и что он чувствует?
Ему хочется плакать от мысли, что сейчас двенадцать часов снова заниматься тем же самым? Или в целом ему нормально, но в процессе есть что-то конкретное, что его корёжит: какой-то процесс раздражает, смежники постоянно дёргают, что-то мешает нормально делать свою работу?
Если человеку тяжело уже от самого факта, что смена сейчас начнётся, скорее всего, его правда сильно доконало. Тогда надо разбираться, это усталость от поддержки как профессии, от конкретной компании, от нагрузки или от текущей роли.
А если его раздражает что-то конкретное — процесс, задача, взаимодействие, внутренняя кривизна, — это уже можно разбирать предметно. Может быть, человеку не нужно уходить из поддержки. Может быть, ему нужно поменять зону ответственности, направление, команду или просто вырасти в другую роль.
Ещё важно понять, что помогает человеку продолжать. Помогать людям в принципе классно. Но ещё круче — делать это не в одни ворота и видеть результат своей помощи. Видеть подтверждение, что-то, что ты делаешь, действительно работает и приносит пользу. Я это всегда очень любила, особенно когда была линейным специалистом: хороший фидбек от клиента приходил быстро и очень предметно.
А если это замечал не только клиент, а ещё и руководители — люди, чей профессиональный авторитет для тебя важен, — это было офигенно. Потому что тебя увидел клиент, которому ты помог, и тебя увидели внутри команды. И в такой момент думаешь: всё, я готова ещё шестьдесят лет работать на этой позиции.
Слова поддержки для поддержки
📚 Эти ссылки подобрали для вас вручную:
Как отдыхать, чтобы отдохнуть
Если вы уже отлежали себе бока диваном и готовы с него подняться, время задуматься о качественном отдыхе: регулярных приятных делах, который вы запланируете и устроите себе сами.
Как не утонуть в рутине работы в поддержке
Поддержка — это не только бесконечные тикеты и шаблонные ответы. Делайте работу живее и интереснее — для себя и для пользователей. Собрали классные способы не сгореть в рутине, прокачать скиллы и даже получать кайф от процесса.
Кем стать, когда вырастешь: карьерный трек в саппорте
Если у России, как известно, три пути, то у специалиста поддержки — намного больше.
Ветеран vs новичок: как меняет людей работа в поддержке
Задали новичку и опытному саппорту одинаковые вопросы про работу и жизнь. Сравнили их ответы — получился гайд по превращению из энтузиаста в циника. Решайте, на чьей вы стороне: тех, кто ещё верит в людей, или тех, кто уже сомневается.
Как получать повышения легко и приятно
Парадокс: одни годами отвечают на тикеты, а другие стремительно растут в карьере. Ну и почему так несправедливо?